Perú - En verdad, solo un surfer sabe qué se siente

miércoles 11 de mayo de 2011

EL ÉXITO DE BILLABONG SE BASA EN CRECER EN EL ÁMBITO MUNDIAL, PERO SIN PERDER EL OLOR A MAR
En verdad, solo un surfer sabe qué se siente

Por: Alejandra Costa la Cruz
Miércoles 11 de Mayo del 2011

En 1973, Gordon Merchant empezó la compañía Billabong cosiendo 20 bermudas de baño a la semana en la cocina de su casa con Rena, su esposa. Un surfista apasionado y experimentado, Merchant confeccionaba las prendas para acompañar y soportar los movimientos y los maltratos propios de jugarse la vida contra las olas.

Treinta y ocho años después, la firma australiana ya no solo vende ropas de baño, sino ropa de hombre y mujer, accesorios y equipos en más de 11.000 tiendas en 100 países –muchos de los cuales ni siquiera tienen acceso al mar – y factura US$1.700 millones al año. ¿Pero cómo convertir una operación de dos personas en una marca global sin perder ese olor a océano que la hace auténtica?

Conversamos con Derek O’Neill, CEO de la compañía desde el 2003, para entender por qué Billabong es la empresa del sector de boardsports (deportes de tabla) con mayor capitalización bursátil en el mundo que sigue despertando las pasiones de los adolescentes generación tras generación.

NEGOCIOS SOBRE TABLA
“Empecé a surfear hace 37 años y mi vida realmente gira alrededor de la tabla: es lo que hago todos los fines de semana y cada mañana. Es más, si en algún momento este trabajo me impide surfear, la tabla será mi prioridad”, comenta.

Efectivamente, O’Neill estuvo una semana en el Perú y gran parte de ese tiempo en Lobitos (Piura), surfeando con el gerente general de Billabong del Perú y Chile, Max de la Rosa Toro.

O’Neill comenta que en la sede de Billabong International en la Costa Dorada de Australia, no es raro ver entre 30 y 40 wetsuits colgando de la reja de la entrada en la mañana o después de la hora de almuerzo.

“Trato de surfear con el equipo todo lo que puedo. Cuando regrese a la oficina nos tomaremos un viernes libre como todos los años y nos iremos a correr todo un día. Es muy importante que el personal entienda qué es lo que hacemos”, señala.

Y es que el eslogan “Only a surfer knows the feeling”no es solamente una frase. “Las bermudas de Gordon Merchant se vendían tan bien simplemente porque funcionaban. Esa sigue siendo la parte más importante de nuestro negocio, crear productos muy enfocados en las necesidades del usuario final, que este sienta que hablamos su idioma y que innovamos para responder a lo que necesita”, dice.

Actualmente solo el 30% de las ventas totales de Billabong en el mundo corresponden a equipos que se usan para practicar el surf, el skateboarding, el snowboarding o el wakeboarding, y la mayoría de sus ingresos tiene más que ver con el mercado de la moda que con el de los deportes.

“El surf sigue siendo la base de la autenticidad de la marca, pero ya no todo puede girar solo alrededor de él. Desde 1973, el mercado ha evolucionado y nosotros con él, pero el reto es mantenernos leales a los valores de la marca y eso hemos logrado hasta ahora”, indica.

DELICADO EQUILIBRIO
Que los 90.000 empleados de Billabong en el mundo entiendan el espíritu y la cultura del surf es muy importante, pero, según O’Neill, lograr el delicado balance entre que los ejecutivos conozcan y protejan los valores intangibles de la marca y que tomen decisiones para que la empresa obtenga más ventas, lo es aun más.

Y es que Billabong, pese a que vive de los deportes de riesgo, no puede tomarse ninguno. Desde el año 2000 cotiza en la Bolsa de Valores de Australia y actualmente tiene una capitalización bursátil de US$1.710 millones, la mayor de su sector en el mundo.

“Mucho de mi tiempo como CEO lo dedico a asegurarme de que nuestro personal tenga los atributos que permitan que la marca siga desarrollándose en los próximos 10 años. Hemos creado la Escuela Billabong y ofrecemos MBA internos para desarrollar las capacidades gerenciales de nuestros ejecutivos. Sabemos que las marcas solo llegan a ser tan buenas como su personal”, señala O’Neill.

Y Billabong apunta a convertirse en cinco años en una de las marcas globales para adolescentes.

“Estamos cerca de ser una marca global, pero aún no lo somos. Somos fuertes en Estados Unidos, Australia y Europa, pero hay zonas como Asia y Europa del Este que son nuevas para nosotros y otras como Sudamérica en las que ahora tenemos ventas por US$100 millones pero donde vemos un potencial de crecimiento de entre 15% y 20% al año, por lo menos”, comenta.

CRECER SIN PERDER
Otro reto en el crecimiento de Billabong fue asegurar que la experiencia de compra siga siendo atractiva a los adolescentes y lo hizo reforzando su brazo dedicado al ‘retail’.

“Hace 15 años, el 100% de nuestras ventas se realizaba a través de surfshops, donde los chicos podían oler y vivir el ambiente de la tabla, pero había países donde era muy difícil encontrar ‘retailers’ así. En muchos territorios tuvimos que desarrollar nuestras propias tiendas porque el lugar donde se vende el producto es tan importante como el producto mismo”, detalla.

Desde hace cinco años, Billabong International empezó a abrir locales propios e incluso a comprar cadenas de tiendas para tener más control sobre la experiencia de compra. El refuerzo de su brazo minorista también apuntaba a mejorar sus márgenes en el camino hacia la integración vertical.

Solo en el último año, pasó de tener 390 tiendas propias a 670, después de comprar la cadena West 49 en Canadá y dos minoristas en Australia. La movida ha tenido tan buenos resultados que el 40% de sus ingresos anuales proviene de sus tiendas propias, pese a que suman menos del 6% del total de locales en los que se vende Billabong en el mundo.

AMPLIAR PORTAFOLIO
La otra decisión importante que se tuvo que tomar en el camino era definir de manera realista qué tan flexible era la marca Billabong.

“En una surfshop, tienes que vender ropa, zapatos, mochilas, gorras, relojes, lentes de sol, billeteras y tablas. Lo que nos preguntamos es cuántas categorías podíamos meter en la marca sin perder la autenticidad. Nos respondimos que no muchas”, comenta.

Entonces apuntaron a desarrollar un portafolio de marcas para cubrir todas las categorías dentro del sector de deportes de tabla.

“Para hacerlo, primero tuvimos que centralizar nuestras operaciones en los países en los que estamos presentes. Entre 1998 y 2004 empezamos a adquirir o establecer alianzas con las empresas que manejaban nuestras licencias para instalar subsidiarias, procurando conservar al personal porque eran los que conocían los mercados. De esta manera, centralizamos la cadena de abastecimiento y el financiamiento para reforzar la parte operativa”, explica.

“En este mercado, crear una marca exitosa depende de que alguien diseñe un producto ‘cool’. Llegar a US$1’000.000 en ventas es relativamente fácil, pero alcanzar los US$5’000.000 requiere capacidad operativa y acceso a financiamiento y superar la barrera de los US$10’000.000 puede convertirse en un problema que le quita tiempo al creador de la marca para dedicarse a lo que le gusta: diseñar”, detalla.

Billabong se dedicó entonces a incubar marcas exitosas poniendo a su servicio la eficiencia operativa de una compañía global para dejarle espacio a sus dueños para que se encarguen del desarrollo de la marca.

Su portafolio de marcas ahora incluye la ropa de skate Element, los relojes Nixon, los accesorios Da Kine, los lentes Von Zipper, la ropa RVCA, la línea ‘fashion’ Tigerlily, las zapatillas Kustom, los wetsuits Xcel, entre otros.

“No queremos que los diseñadores de cada marca ni siquiera hablen entre ellos porque cada una debe tener una identidad propia. Lo que sí está unificada es la cadena de abastecimiento, tienes insumos comunes, almacenaje común, estructuras financieras comunes, así creamos sinergias y tenemos márgenes mucho más amplios que muchas empresas del mercado textil en el ámbito mundial”, comenta.

PASO A PASO
El otro reto en el camino a convertirse en una marca global es no perder la brújula. “Es claro que queremos vender más, pero no vamos a empezar a vender nuestros productos en un supermercado o a instalar tiendas masivas. Hay que concentrarnos en lo que hacemos bien”, afirma.

Y lo que hacen bien, es surfear. Por ello, siguen auspiciando a los 500 mejores surfistas del mundo y organizan cuatro de las fechas más importantes del circuito mundial de surf ASP: Billabong Pro Tahiti, Billabong Pro Mundaka, Billabong Pipeline Masters y el Billabong Pro Jeffrey’s Bay. Así mantienen el olor a mar.

Relación de larga data con el Perú
Max de la Rosa Toro y su hermano Luis Miguel, más conocido como “Magoo”-campeón mundial máster de tabla hawaiana – trajeron al Perú la marca Billabong en 1989. Ahora, Max de la Rosa Toro es gerente general de Billabong en el Perú, desde donde se manejan también las operaciones en Chile.

En los últimos cinco años, las operaciones en el Perú y Chile han obtenido un crecimiento promedio mayor a 30% y para este año esperan ventas por US$25 millones en total.

En línea con Billabong International, la subsidiaria en el Perú también cuenta con su propio canal de comercialización “retail”, con 14 tiendas y dos outlets en el ámbito nacional. Las cuatro tiendas en provincias están ubicadas en Ica, Arequipa, Trujillo y Chiclayo.

Billabong Perú también es el organizador de los campeonatos Billabong Pico Alto, una competencia de ola grande que pertenece al circuito mundial de este rubro, y Billabong Cabo Blanco, que se realiza al norte del Perú y en el que participan los 24 mejores tablistas locales.

Billabong ha apoyado al comienzo de su carrera a surfistas peruanos de la talla de la campeona mundial Sofía Mulánovich.